Cabo Bomberos Gipuzkoa 2026 · OP2026/17

Procedimientos Gipuzkoa Grupo Procedimientos Gipuzkoa · temas 19 a 32

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PARTE 24. Grupo PROCEDIMIENTOS GIPUZKOA. GYMO parte B: gestión operativa y mando, el cabo como jefe de dotación (temas 29 y 30)

Este capítulo pertenece al grupo Procedimientos Gipuzkoa y cubre los temas 29 y 30 del temario de cabo. La fuente es el procedimiento operativo PZ OPER 11, versión 1, "Sistema de Gestión y Mando del Operativo (GYMO), parte B: Gestión Operativa y Mando", abreviado GOM, con fecha de actualización de 7 de enero de 2022, redactado por el oficial de área de Gipuzkoako Suhiltzaileak. El documento completo tiene 94 páginas según su numeración, pero el PDF distribuido a la plantilla y del que procede el texto conserva solo las páginas 1 a 30 y 80 a 94: faltan las páginas 31 a 79, que corresponden a los apartados 4.2, procedimiento del jefe o jefa de equipo, sargento, para los niveles 1 y 2; 4.3, procedimiento del zainburu como mando para el nivel 3; 4.4, gestión de grandes intervenciones y puesto de mando táctico para el nivel 4; y 4.5, herramientas de gestión operativa. Esos apartados no forman parte del temario de cabo, que se ciñe al procedimiento del jefe de dotación y a los servicios de nivel 0. También son imágenes no conservadas el cuadro de avisos y alertas por prioridades, los esquemas gráficos de las acciones inmediatas y las plantillas de registro del debriefing.

El índice del documento es el siguiente. Apartado 0, introducción y objeto. Apartado 1, trabajos previos y preparativos de la guardia, con los conceptos generales, el briefing y la programación de las actividades de la guardia. Apartado 2, el despacho automático y la activación de recursos y medios. Apartado 3, la movilización de recursos y medios. Apartado 4, la gestión del servicio o intervención y el ejercicio del mando, un concepto escalable, con los criterios generales y principios fundamentales, el procedimiento del jefe de dotación, cabo, para los servicios de nivel 0, y los apartados de sargento, zainburu, grandes intervenciones y herramientas. Apartado 5, la correcta finalización y registro del servicio, con el debriefing y el parte de servicio. El tema 29 corresponde a los apartados 0 a 3 y el tema 30 a los apartados 4.0, 4.1 y 5. En este documento el jefe o jefa de guardia se denomina zainburu, y en la parte C zainaldiburu; en la parte A, guardiaburu.

24.1. Introducción y objeto (apartado 0). Tema 29

Concepto. La parte A del GYMO establece los criterios generales de la organización básica del sistema de respuesta, fundamentado en la seguridad, la rapidez y la eficiencia, y crea un sistema escalable, adaptable en su dimensión a las características del siniestro y a la capacidad de respuesta del Servicio. La parte B se ocupa del aspecto más práctico: la gestión del propio siniestro, que es el objetivo último de todo SPEIS. Para responder con seguridad, rapidez y eficiencia la gestión debe abordarse de forma general y holística, es decir, integral y desde todas sus facetas.

La metodología circular. La gestión de cualquier servicio sigue una metodología circular y recurrente de cinco fases, que son los cinco apartados del documento:

24.2. Trabajos previos y preparativos de la guardia (apartado 1). Tema 29

Conceptos generales (apartado 1.0). Aunque un servicio de emergencias se caracteriza por su capacidad reactiva, el tiempo dedicado a atender siniestros es un porcentaje muy bajo del tiempo total del personal en su puesto. El trabajo previo y de preparación hace que, cuando suena la sirena, todo esté en perfecto estado y la maquinaria operativa funcione engrasada. La correcta organización de la guardia debe garantizar:

El briefing (apartado 1.1). El inicio de la guardia, y por tanto el cambio de relevo, se da a las 14:00 horas. Las primeras acciones del equipo entrante se organizan en tres briefings relacionados con la toma de conciencia de la información relevante para la guardia.

Briefing A, con la persona responsable del equipo o relevo saliente, más cambio de materiales entre las dotaciones. Antes de que el relevo anterior abandone el parque, las personas responsables de ambas dotaciones hacen un punto de situación sobre las novedades del turno saliente que puedan influir en el entrante; con apenas 5 minutos puede ser suficiente, o menos si no hay incidencias. Se tratan las incidencias en vehículos operativos; las incidencias en infraestructuras, instalaciones o elementos del parque; la información sobre servicios de la guardia anterior que puedan tener continuidad, como retenes o revisiones; y cualquier otra información importante para la continuidad del operativo. También se traspasan los materiales comunes de cabos, como las tablets y el teléfono. Mientras tanto, TODAS las personas de las dotaciones se traspasan los materiales PRESENCIALMENTE y en el espacio de salida del hangar: talkies, linternas y otros dispositivos de uso común. Así se asegura la trazabilidad de las incidencias o fallos de funcionamiento y se evita que se perpetúen a través de los relevos sin que nadie conozca su origen.

Briefing B, con el equipo, y consulta del estadillo de guardia y de SuhiltzaileNET. Con las primeras novedades, la persona responsable de la dotación da las primeras instrucciones al equipo; si no hay novedades, será el inicio de la preparación de equipos y vehículos y la asignación de roles y funciones para la guardia. En este momento se reparten los roles que desempeñará cada persona en los servicios que puedan darse y la asignación de vehículos relacionada con ellos. La correcta operatividad del vehículo es responsabilidad de la persona a la que se asigna, que debe advertir inmediatamente de cualquier incidencia que pueda hacerlo inoperativo total o parcialmente. Mientras el equipo revisa los camiones asignados, la persona responsable consulta cuatro fuentes: primera, SuhiltzaileNET, la intranet, para conocer las novedades, avisos y documentación nueva pendiente de leer y poner al día a su dotación; segunda, el estadillo de guardia enviado desde Bai Esan, para cotejarlo con la realidad; tercera, la tabla y correos de tareas de mantenimiento de parques, para conocer la tarea asignada ese día y turno; y cuarta, el ciclo de prácticas, para conocer la práctica diaria que corresponde ejecutar esa tarde y la mañana siguiente y planificar su preparación, hablando con el sargento o planificando el material. Cuando el equipo finaliza las revisiones rutinarias se reúne de nuevo en el control para comentar las incidencias detectadas, de modo que el cabo pueda reportarlas en el briefing siguiente.

Briefing C, con el resto de cabos, el sargento de zona y el zainburu. Una vez comentadas las incidencias con el grupo saliente y con el propio grupo, se realiza a las 15:30 un último briefing para informar de las novedades de la guardia a los mandos intermedio y superior, sargento de zona y zainburu, para que las tengan en cuenta al organizar la guardia. Como las zonas no son estancas y algunas decisiones afectan a parques de otra zona, por ejemplo que un parque se quede sin escala y tenga que acudir la de otro parque según la localización del servicio, el briefing final es el lugar adecuado para comunicar decisiones que afecten a varios parques y varios sargentos. Se realiza por VIDEOCONFERENCIA A LAS 15:30 HORAS: se abre un aula virtual en la aplicación de comunicaciones del Servicio y los jefes de dotación, el sargento de zona, el zainburu y el operador de guardia de Bai Esan comparten durante unos minutos las impresiones sobre la guardia que empieza, el estado operativo de vehículos y medios y las particularidades del día: visitas de prevención, trabajos exteriores programados, visitas escolares, modificaciones de recorridos por pruebas deportivas o festividades. Si hay incidencias respecto al estadillo enviado, se reflejan en un nuevo estadillo si así lo considera el zainburu como responsable máximo de la guardia.

La programación de las actividades de la guardia (apartado 1.2). Pasadas las tres fases A, B y C del briefing, comienzan las actividades programadas, que deben estar organizadas con antelación para que todo el personal realice las mismas actividades rutinarias de manera homogénea y homologada. Se confecciona un programa de trabajos genérico que los cabos utilizan para gestionar el "timing" de su grupo. Las funciones y roles deben estar predefinidos para que toda persona, tras la asignación del rol en el briefing B, sepa qué trabajos realizar de forma automática. Hay partes comunes a todos los parques y especificidades según el tipo de organización y los vehículos de cada uno. La jefatura del Servicio define aspectos como el reparto de roles, el criterio de asignación de vehículos, el trabajo en control y la forma de hacer los recorridos de las "biras", las rondas de reconocimiento. Las tareas generales y los hitos de la guardia se ordenan en un horario marco genérico, que puede variarse por necesidades de la guardia. Una instrucción u orden de servicio, publicada por la persona responsable del área oportuna, detalla estos aspectos particularizados a cada parque y es de obligado cumplimiento como documento de mínimos.

24.3. El despacho automático y la activación de recursos y medios (apartado 2). Tema 29

Concepto. Los fundamentos están en la parte A. El despacho automático se realiza desde la central Bai Esan con la integración del programa de gestión ipSIGE y el Telemando: en cuanto se fijan las características del siniestro y se cataloga según el cuadro o árbol de tipos de intervención del anexo II de la parte A, ipSIGE activa el parque o parques según el nivel mediante el Telemando, pone en marcha las sirenas y semáforos y envía un aviso de movilización al Mando Asignado por correo electrónico. Activados los parques y puestos en preaviso, se da la información por el canal de escucha permanente para que todos los parques conozcan los detalles de la primera información. El sistema realiza además una primera asignación de vehículos, proponiendo un tren de salida según los protocolos del anexo II.

Confirmación del tren de salida. El mando asignado, como máximo responsable, debe confirmar, con la información facilitada y valorando los condicionantes, localización, riesgos, carencias o limitaciones conocidas, el tren de salida definitivo. Si el operador de Bai Esan no ha recibido o no tiene clara la confirmación, la solicita por emisora. La confirmación debe ser previa a la movilización y darse por el mismo canal Bai Esan por el que se da la primera información y el QSL, que es el acuse de recibo, de las dotaciones movilizadas. Esta información se contrasta con los trenes que "canten" los jefes de dotación al dar el estado 3 por el canal del parque principal.

Movilización de los mandos por correo electrónico. Los mandos intermedios y superiores que no estén en el parque principal y deban movilizarse obligatoriamente reciben un correo electrónico en sus dispositivos móviles, enviado automáticamente cuando Bai Esan abre un servicio que cumple los requisitos de nivel del mando asignado. Si el mando asignado no ha comunicado su movilización, desde Bai Esan se le llama por teléfono, porque según la parte A es responsabilidad y obligación del MA acudir al siniestro mientras se mantenga el nivel activado y no lo reduzca el mando de la intervención. El flujograma de activación tiene cinco pasos: catalogación del siniestro según el anexo II del GYMO A; activación de parques por Telemando con semáforos y sirenas y propuesta de trenes de salida por ipSIGE; información a las dotaciones por el canal Bai Esan; confirmación de la salida por el MA con el tren definitivo, cotejado con lo cantado en el estado 3 por el canal del parque principal; y movilización de los mandos asignados en los niveles 1, 2 y 3, con QSL y estado 3.

Mensajes informativos y alertantes. Además de los mensajes movilizantes se envían mensajes informativos o alertantes según el nivel y la relación de cada persona con la activación. Por ejemplo, los zainburus reciben avisos alertantes cuando se inicia un servicio de nivel 3 o cuando un servicio de nivel 1 o 2 sube de nivel y pasa a ser el zainburu el mando asignado; los sargentos de los parques movilizados para un nivel 3 son alertados por otro correo. El objetivo es minimizar la cantidad de avisos que se recibían desde el grupo 10.000, el anterior busca, y filtrar la información estrictamente necesaria para cada persona, porque el exceso de información hacía que perdiera calidad. Se establece también un aviso de resumen diario a primera hora de la mañana para el personal con mando. El cuadro de avisos distingue tres prioridades: los mensajes con PRIO 1 se envían a cualquier hora del día; los de PRIO 2 y PRIO 3 solo entre las 07:45 y las 22:00 horas. Sus notas indican que si el sargento no se ha movilizado o contactado se le llama por teléfono desde Bai Esan; lo mismo con el sargento o el zainburu según el nivel; si el sargento o el zainburu no están en el QTH y ocurre algo reseñable se les envía un correo con la información; y todas las mañanas a las 7:45 se envía a TODOS un mensaje resumen de PRIO 3 con las intervenciones desde las 7:45 del día anterior, salvo fines de semana, en que se envía a las 9:45.

24.4. La movilización de recursos y medios (apartado 3). Tema 29

Notificación del MA. El mando asignado en niveles superiores al 0, sargento de parque, sargento de guardia o zainburu, debe notificar su activación y movilización también por la emisora, para que quede constancia grabada.

Obligaciones del responsable de la dotación antes de salir. Teniendo en cuenta los protocolos aplicables al siniestro, el responsable de la dotación debe:

Obligaciones durante el trayecto. La persona responsable de la dotación en camino debe:

Obligaciones de los mandos asignados de nivel 1, 2 y 3. Los jefes de equipo, sargentos, y el zainburu, al movilizarse automáticamente, deben: comunicar que han recibido la información y dar el estado 3 poniéndose en camino como MA; asegurar la correcta aplicación de los protocolos de despacho en cuanto a dotaciones, trenes de salida y medios, confirmándolo por emisora en el canal Bai Esan al dar el QSL, y pudiendo consultar al responsable de la dotación sobre la idoneidad del tren propuesto si no conocen la zona; ubicar el siniestro y anticipar problemas de ubicación de vehículos, la necesidad de un CRM, centro de recepción de medios, y la localización del PM, puesto de mando; y consultar la información registrada sobre el lugar para decidir sobre medios en cuanto lleguen al QTH y hagan la toma de mando. Ya en camino deben solicitar a Bai Esan más información o confirmar la inicial y las agencias en los siniestros en que sean MA, y estar a la escucha del canal operativo tanto de las informaciones de Bai Esan como de los informes que el MI pueda realizar durante sus acciones inmediatas y su gestión operativa.

24.5. La gestión del servicio y el ejercicio del mando, un concepto escalable. Criterios generales y principios fundamentales (apartado 4.0). Tema 30

Las cinco funciones del mando. Cualquier método de mando y control de emergencias tiene como objetivo determinar QUÉ, CÓMO, CON QUÉ o CON QUIÉN y PARA QUIÉN se protegerán bienes y servicios mediante una estructura jerarquizada previamente establecida. Toda persona con responsabilidad de mando debe ejercer en una intervención cinco funciones: OBTENER INFORMACIÓN, ANALIZARLA, TOMAR UNA DECISIÓN, TRANSMITIRLA y CONTROLAR LA EVOLUCIÓN DE LA SITUACIÓN. No es un proceso lineal sino cíclico: toda emergencia es dinámica, cada decisión provoca o no un cambio, positivo o negativo, y las condiciones de partida cambian, por lo que las decisiones deben amoldarse a esos cambios. Es un flujo circular de toma de decisiones de todo jefe o jefa con mando, SEA CUAL SEA SU ESCALA: obtener información, analizarla, tomar decisiones, transmitir las decisiones u órdenes y comprobar la evolución del siniestro.

El concepto escalable y las matrioskas. Las funciones de mando pueden darse de forma escalonada en el tiempo, desde el primer mando de dotación hasta el último jefe de puesto de mando táctico, o de forma simultánea cuando está desplegada la máxima capacidad del Servicio, cada uno en su nivel de responsabilidad: una sola dotación, un sector con una o varias dotaciones, varios sectores con numerosas dotaciones. Por eso el sistema debe ser ESCALABLE: adaptarse a cada escalón temporal y de despliegue, desde una sola dotación hasta "n" dotaciones gestionadas desde un puesto de mando táctico. Cada toma de decisiones debe poder enmarcarse en un ámbito mayor y todas se rigen por esquemas y flujos mentales idénticos. Gráficamente, el sistema es como una colección de muñecas matrioskas, hechas unas a imagen y semejanza de las otras, con un encaje homotético perfecto.

Los seis principios fundamentales. La toma de decisiones y su transmisión a toda la jerarquía deben respetar seis principios:

Estrategia y táctica. La ESTRATEGIA responde a la pregunta ¿QUÉ HACER en una determinada situación? Permite saber cuáles son los objetivos prioritarios, siempre enfocados, y en este orden, a PERSONAS, BIENES y MEDIO AMBIENTE. Sus elementos principales son un plan de acción propio y una orientación del curso futuro de los acontecimientos. El plan de acción debe ser flexible, sometido a reevaluación continua, y prepararse para cubrir un objetivo o un periodo de tiempo, el periodo operacional. La TÁCTICA responde a ¿CÓMO llevamos a cabo nuestros planes? Se fundamenta en las TAREAS OPERATIVAS necesarias para alcanzar los objetivos de la estrategia; le compete realizar cálculos con exactitud y encontrar maniobras, combinaciones o recursos. Ambos conceptos son inseparables: sin táctica la estrategia no se concreta y sin estrategia la táctica es errónea. A mayor nivel de intervención, mayor complejidad, y por eso se necesitan más mandos tácticos para establecer la táctica y mandos estratégicos para llevar a cabo la estrategia, además de mandos operativos que controlen la ejecución.

Las cuatro acciones de la estrategia. La estrategia se lleva a cabo con cuatro tipos de acción:

Los tres principios de la táctica. La táctica se basa en: dejar libertad de acción a las dotaciones que reciben la orden; hacer o no una concentración del esfuerzo en un sector concreto cuando se espera ser eficaz, llegar a controlar y reducir el riesgo, lo que es una TÁCTICA OFENSIVA; y rentabilizar los recursos cuando se prevé que no son suficientes para reducir o controlar el riesgo, deteniéndose en los objetivos de salvar y parar, lo que es una TÁCTICA DEFENSIVA. La táctica permite encontrar y definir TAREAS o ACCIONES.

Reparto de estrategia, táctica y operatividad por niveles. El cuadro del documento resume quién se centra en cada cosa: en el nivel 0, el cabo asume estrategia, táctica y operatividad, con el punta de lanza 1 como ejecutor. En el nivel 1, la estrategia es del sargento, la táctica del cabo con el sargento y la operatividad del cabo. En el nivel 2, estrategia del sargento, táctica de los cabos con el sargento y operatividad de los cabos. En el nivel 3, estrategia del zainburu, táctica del sargento y operatividad del cabo. En el nivel 4, la estrategia corresponde a la mesa de crisis y al puesto de mando táctico, PMT, la táctica al sargento o jefe de sector y la operatividad al cabo. De ahí la denominación de los tres escalones de mando, que figura en los chalecos cuando se despliega toda la capacidad del Servicio, niveles 3 y 4: "agintari estrategikoa", mando estratégico, para el zainburu, que decide QUÉ hacer; "agintari taktikoa", mando táctico, para el sargento, que decide CÓMO hacer; y "agintari operatiboa", mando operativo, para el cabo, que se encarga de la EJECUCIÓN OPERATIVA directa, organizando a su dotación para cumplir la estrategia y la táctica.

24.6. Procedimiento del jefe o jefa de dotación, cabo, como mando: gestión de los servicios de nivel 0 (apartado 4.1). Tema 30

El cabo como primer mando. El jefe o jefa de dotación será en la mayoría de los casos el primer nivel de mando que acuda a cualquier siniestro, porque la mayoría de los servicios, el 60 por 100 según las últimas estadísticas, son de nivel 0, gestionados directamente por la dotación bajo las directrices de su mando, que es a la vez el mando asignado. En los servicios de nivel superior, en muchos casos el primer mando de la intervención es también el responsable de la dotación del parque principal, porque el mando asignado, sargento o zainburu, retrasa su llegada si no está en el parque movilizado. Este mando, que el Servicio denomina operativo, tiene la responsabilidad de realizar el primer enfoque de la actuación, de importancia extrema porque marca el camino de la intervención: la evolución favorable o desfavorable según las primeras acciones, el condicionamiento de las decisiones futuras de los mandos superiores y el dimensionamiento de los recursos, los que están en camino o los que se soliciten en el primer informe. Su función se resume en la gestión inmediata del primer momento con el objetivo de realizar las primeras labores de SALVAMENTO de personas, bienes y medio ambiente y PARAR la dinámica del daño y del riesgo, actitudes defensivas en un primer momento, y SOLO SI sus recursos son suficientes y adecuados al nivel activado, niveles 0 y 1, CONTROLAR la evolución del siniestro y ATACAR o ELIMINAR los riesgos y daños.

Las cuatro pautas. El cabo aplica tres pautas o procedimientos: primera, las ACCIONES INMEDIATAS, AI; segunda, el RAZONAMIENTO TÁCTICO, RT; y tercera, la GESTIÓN OPERATIVA, GO. Hay que tener en cuenta una cuarta pauta, la TRANSFERENCIA DEL MANDO, porque las funciones del mando no finalizan con la gestión operativa sino que se prolongan hasta el relevo o transferencia, siempre que el nivel activado sea superior al 0.

Primera pauta: las cinco tareas de las acciones inmediatas, AI-CAB. Las cinco tareas son llegada, ubicación, reconocimiento más preparación de la actuación, órdenes e informe flash.

Segunda pauta: el razonamiento táctico, RT. Una vez dadas y ejecutadas las primeras órdenes, se ve si han permitido resolver la situación o facilitar su resolución. Si las tareas siguientes no son evidentes, se utilizan las PREGUNTAS del razonamiento táctico para dividir el problema en partes, simplificar el enfoque y tomar soluciones con mayor porcentaje de éxito. Las preguntas son:

Tercera pauta: la gestión operativa, GO. El razonamiento táctico es una herramienta de ayuda a la decisión y forma parte de la gestión operativa, que es todo lo que se hace y gestiona desde que finalizan las acciones inmediatas hasta que la intervención puede darse por finalizada. Tiene tres etapas: primera, S.O.E.S., dar órdenes; segunda, INFO periódica, informar periódicamente; y tercera, PUNTOS DE SITUACIÓN, PS, intermedios.

En la primera etapa se aplica el esquema S.O.E.S. y, para la ejecución, es decir, para asignar tareas y medios a las personas del equipo, se usa de nuevo el método Q.T.M.A.S.: quién, tareas, medios, acceso y seguridad.

En la segunda etapa es clave el informe operativo periódico. Con la primera impresión ya reportada y las primeras órdenes dadas, ha habido tiempo para encontrar nuevas fuentes de riesgo, ver la evolución favorable o desfavorable y su cinética, la velocidad de agravamiento o decadencia, y la efectividad de las primeras medidas. Adoptadas las nuevas órdenes, hay que enviar la nueva situación, las acciones en curso, los riesgos analizados con más tiempo y la solicitud de medios complementarios. Características del informe operativo periódico: ¿cómo? por emisora de radio, y si no es posible, por baja, es decir, por teléfono; ¿cuándo? en los 20 a 30 minutos siguientes al primer informe flash, y el resto con una cadencia de 20 a 40 minutos; objetivo, informar a Bai Esan, y este a su vez a SOS Deiak como centro coordinador del incidente, y poner en conocimiento de los mandos superiores lo que pasa y lo que se hace; contenido, las mismas cuatro referencias, VEO, HAGO, PREVEO y PIDO, con los recursos solicitados cuantificados; puede hacerse completo o con alguna referencia menos si no es necesaria.

La tercera etapa es el punto de situación, PS. Tan importante como tener la organización del incidente en la cabeza es comunicar ese esquema mental al resto del equipo. Si las instrucciones no van acompañadas de la perspectiva general del mando, que por eso debe estar siempre un paso más atrás que los ejecutantes, pueden surgir malentendidos e interpretaciones condicionadas por la situación parcial que vive cada actuante, con posible riesgo para las personas. El punto de situación se hace con el propio equipo y con los responsables de las demás agencias que actúan conjuntamente: cuerpos de seguridad, emergencias sanitarias, técnicos de empresas o compañías suministradoras, autoridades. Además, la necesidad de crear un relato ordena las ideas, prioridades y objetivos del propio mando. Guion del punto de situación: PRESENTE, la situación actual respecto a personas, bienes y medio ambiente, el estado del riesgo y su dinámica, mejora, se controla, agrava o empeora, y los recursos y medios puestos a disposición, actuando y por llegar; PASADO, las tareas, lo que se ha hecho, y las decisiones, por qué se ha hecho así; FUTURO, la seguridad, análisis de riesgos inmediatos y diferidos según la evolución del siniestro.

Cuarta pauta: la transferencia del mando. Antes de dejar la responsabilidad del mando único, sea cual sea la escala de quien lo ostente, queda el protocolo de relevo o transferencia del mando. Puede llegar otro jefe de dotación a relevar al que ostentaba el mando, o una persona de escala superior, muy probablemente el mando asignado, a quien hay que ceder el mando único. En cualquier caso el proceso sigue tres principios, R, PS y C:

El jefe de dotación como parte del despliegue operativo. Una vez efectuada la transferencia y bajo el mando de una escala superior, sargento o zainburu, o cuando acude con su dotación como medio complementario a una emergencia ya gestionada, su responsabilidad y funciones como mando no quedan anuladas sino encajadas en el despliegue, como las matrioskas. Debe seguir cumpliendo los principios de la gestión operativa en el sector, función o zona asignada: en las acciones inmediatas, asegurarse de conocer la zona, el sector, las tareas u objetivos encomendados y los canales de comunicación con su equipo y con su responsable directo; en la gestión operativa, ayudado por el razonamiento táctico, dar órdenes decidiendo a qué miembro asigna cada operación, con qué medios y con qué consignas de seguridad, reportar de forma escalonada informes operativos, INFOP, a la persona bajo cuyo mando esté, y realizar puntos de situación con su equipo y con el mando responsable para dar cuenta de los avances en su sector. Puede actuar como jefe de sector o responsable funcional o zonal.

Las herramientas de gestión operativa del cabo. Según el apartado 4.5, no conservado en el PDF, las herramientas de gestión operativa, HGO, que corresponden al jefe de dotación son: conocer y entender la HGO-03, EI, el esquema de intervención, "esku-hartzearen eskema", y la HGO-04, MAPSIT, el mapa de situación, "egoeraren mapa"; y conocer, entender y utilizar la HGO-01, INFOP FLASH, el informe flash, y la HGO-02, INFOP PERIÓDICO, el informe operativo periódico.

24.7. La correcta finalización y registro del servicio (apartado 5). Tema 30

Conceptos generales (apartado 5.0). La gestión de un incidente es un sistema cíclico. Es fundamental que todo tenga una base procedimentada para operar siempre de la misma manera, pero cada intervención debe ser una lección registrada de la que sacar conclusiones. La finalización se hace en dos ámbitos: una reunión comentada por los intervinientes para la mejora continua individual, grupal y de servicio, el debriefing, y el registro adecuado de los pormenores para una toma de datos estadística válida, el parte de servicio.

Qué es un debriefing (apartado 5.1.1). Herramienta de análisis de todos los procesos y procedimientos realizados durante una actuación, con el único objetivo de identificar áreas de mejora en tres planos: el PLANO PERSONAL, la mejora individual en funciones y roles, seguridad personal, métodos de trabajo, uso de EPI y herramientas, conducción, comunicación con el equipo, problemas personales, miedos o inseguridades; el PLANO GRUPAL, la cohesión, coordinación, desempeño y reparto de roles, la figura del jefe de dotación, su comunicación interna, las órdenes dadas, la aplicación de procedimientos practicados en parque o las carencias detectadas; y la PERSPECTIVA DE SERVICIO, la mejora de los procedimientos con visión de seguridad, eficiencia y rapidez, la coordinación con otras agencias, las necesidades de coordinación, comunicación, medios, formación y protocolos de seguridad, y la aplicación de las lecciones aprendidas al resto de grupos y parques. Se analiza la intervención COMPLETA, lo positivo y lo negativo, comparándola con los protocolos y procedimientos que debían aplicarse, para obtener lecciones aprendidas o medidas correctoras a implantar en un plazo.

Qué no es (apartado 5.1.2). No es un enjuiciamiento ni una evaluación del personal, ni una búsqueda de fallos o errores de las personas. No busca ni señala culpables, sino carencias, debilidades, fortalezas y puntos de mejora de los procesos internos, para modificarlos de cara a futuras intervenciones.

Objetivo (apartado 5.1.3). Detectar puntos de mejora del sistema, de los métodos de trabajo, carencias de materiales y necesidades de formación, como base objetiva para adecuar los procedimientos. La mejora se produce mediante dos acciones: las lecciones aprendidas, positivas y negativas, puestas en común por el equipo y trasladadas al resto de grupos; y las propuestas de modificación y mejora de procesos, procedimientos, materiales, prácticas y formación. Ambas se recogen en un documento descriptivo del trabajo a realizar, con la fecha estimada y el responsable de la acción correctora.

Casos en que es obligatorio (apartado 5.1.4). Puede realizarse tras cualquier actuación, práctica o simulacro con uno o varios equipos. Es obligatorio en siete supuestos:

Metodología (apartado 5.1.5). Dirección y participantes: en principio lo lidera el mando de mayor graduación que estuvo al cargo, aunque puede dirigirlo otro mando de igual, superior o inferior graduación. Deben participar todos los intervinientes o el mayor número posible, pero un debriefing puede no ser operativo con más de 6 a 8 personas; si se supera, se fracciona en grupos menores y después se hace el general con representantes. Con numerosos equipos es más práctico jerarquizar y escalonar los debriefings: cada grupo hace uno y su responsable lleva las conclusiones al general y luego las devuelve a su equipo; por ejemplo, con 4 o más parques, cada parque hace su análisis y los jefes de dotación acuden al general con los mandos intermedios y superiores. Con varios parques la reunión puede ser telemática, desplazándose el mando, sargento o zainburu, a un parque y conectando los demás por videoconferencia, procurando hacerlo en horario de trabajo. Aunque no haya intervenido, conviene que el zainburu esté presente en los debriefings preceptivos de su guardia, liderándolos o no de acuerdo con el mando actuante de mayor graduación. Cuándo: lo ideal es hacerlo tras la práctica o en el parque inmediatamente después de la actuación; si no es posible, en la siguiente o siguientes guardias con el mayor número de intervinientes. Cómo: revisando todas las acciones y procesos desde la recepción de la llamada hasta la vuelta al parque, enumerando y analizando cronológicamente la recepción de la llamada y la preparación de la salida, el desplazamiento, los recursos desplazados y su organización, las dificultades, los materiales y herramientas, la comunicación y coordinación interna y externa, las acciones o técnicas de resolución, las medidas de seguridad y prevención, el ejercicio del mando y la aplicación del procedimiento de gestión operativa, las alternativas y mejoras, las lecciones aprendidas para otros equipos y otras cuestiones de interés. Puede apoyarse en croquis, planos, fotografías y vídeos; es conveniente un plano MAPSIT del lugar con los medios actuantes y las funciones de los equipos, mejor aún con fotografías de las pizarras tomadas con la tablet durante la gestión. Dónde: no debe hacerse en el propio lugar de la intervención, aunque allí se pueda hacer una primera recogida de impresiones. El lugar adecuado es el aula de formación de los parques, con sus pizarras y medios audiovisuales. La cocina y la zona de estar no son lugar para un análisis serio: dan lugar a centrarse en anécdotas o críticas desaforadas; "no debemos realizar un análisis que pretenda ser riguroso en torno a la mesa donde comemos mientras tomamos café". Documentación: quien dirige el análisis prepara un primer guion con los temas y un resumen que sirva de relato de los hechos; en los casos preceptivos registra el relato según la plantilla del documento, redacta conclusiones generales con medidas correctoras, responsable y plazo, y remite el registro al oficial responsable del área de operaciones, que decide si las conclusiones se extienden al resto del parque o de los parques y en qué formato: reuniones específicas, reuniones periódicas de operatividad, vídeos, documentos o presentaciones. Las plantillas de relato y de conclusiones son imágenes no conservadas en el texto.

El parte de servicio (apartado 5.2). El segundo plano de la finalización es el registro de los pormenores para una estadística válida, mediante el parte de servicio. Hasta ahora los partes se regían por una normativa estatal de Protección Civil de los años 80, que permitía estadísticas conjuntas a nivel de todo el Estado; el modelo quedó obsoleto y muchos servicios lo han simplificado. No es objeto del documento modificar sustancialmente el parte, por sus repercusiones estadísticas en la comparación con años precedentes, pero sí cambiar denominaciones e introducir conceptos para alinearlo con la cadena de valor del servicio. Las modificaciones son:

Complementos recuperados de las páginas gráficas. El reconocimiento óptico de las imágenes del PDF permite completar tres puntos. Primero, el cuadro de avisos por correo electrónico mediante ipSIGE, titulado "transmisión de intervenciones por email", distingue tres tipos de mensaje en euskera: "mobilizatu-irteera", salida con movilización, que es la prioridad 1; "erne-irteera", salida en alerta, prioridad 2; e "info-irteera", salida informativa, prioridad 3, dirigida a todos. Sus destinatarios son el personal de guardia, zainburu y sargentos, el personal afectado, los oficiales, suboficiales y sargentos de los parques movilizados, y otros mandos. Por niveles y fases: en el nivel 0 se informa del inicio y de la finalización; en el nivel 1 se moviliza al sargento en el inicio, llamándole por teléfono si no se ha movilizado, se alerta al zainburu y se informa del inicio y del fin; en el nivel 2 igual, con un mensaje de evolución que envía el sargento desde el QTH; y en los niveles 3 y 4 la movilización, la evolución y la finalización se envían por decisión del zainburu, llamando por teléfono al sargento o al zainburu que no se hayan movilizado. Segundo, el flujograma del procedimiento de mando y control del primer nivel de mando resume el camino del cabo: dar la llegada; ubicar los vehículos pensando en escape, seguridad y zona de trabajo; reconocimiento con el cubo, ver, buscar y preguntar; preparar la actuación con procedimientos y EPI; primeras órdenes Q.T.M.A.S. preguntándose ¿salvar?, ¿proteger?, ¿resolver? para personas, bienes y medio ambiente; informe flash con veo, hago, riesgos y pido; comprobar el equilibrio entre lo que veo y el despacho automático; razonamiento táctico y S.O.E.S.; después del razonamiento, preguntarse si hacen falta refuerzos; quedarse "un paso atrás" como mando de la intervención coordinándose con los otros servicios de emergencia a la espera de refuerzos o del mando asignado; si llegan refuerzos sin mando superior, seguir con la gestión operativa e informes periódicos; si llega el mando asignado o de nivel superior, protocolo de transferencia de mando con reconocimiento, punto de situación y comunicación, y ponerse a disposición del nuevo mando continuando con sus tareas. Tercero, la plantilla para realizar un debriefing enumera las acciones a valorar: transmisión y recepción del aviso, información en la llamada e identificación del QTH; preparación y salida del parque, tren de salida, vehículos, personal, material extra y tiempo de preparación y respuesta; desplazamiento hasta el QTH, itinerario elegido, estado del tráfico, uso de sirenas y accesibilidad; posicionamiento de vehículos, emplazamiento, distancia, seguridad y salida urgente; intervención en sus fases inicial, de intervención y final o de recogida, valoración inicial, informe flash, solicitud o confirmación de medios, tácticas empleadas, recogida de material y valoración de daños; seguridad en la escena, riesgos para los ciudadanos, evacuación o confinamiento, y seguridad de los intervinientes; atención a las víctimas, trato y respeto a la intimidad, material sanitario y atención emocional; avituallamiento, relevos de personal y retenes preventivos; comunicación y coordinación interna, con el sargento, con Bai Esan y con el zainburu; comunicación y coordinación con otros servicios, Ertzaintza, policías municipales, Osakidetza y equipos de otros parques; comunicación a los medios y prensa; y desmovilización, orden seguido, situación del material y limpieza y reposición en el parque, con las columnas de dificultades encontradas, lecciones aprendidas, posibles mejoras o carencias y necesidad de medidas correctoras. El documento de conclusiones recoge ocho datos relevantes del servicio, día y hora del aviso, del inicio y de la retirada del último recurso, parques movilizados y otras agencias, vehículos, personal, personal movilizado fuera de turno y elementos afectados o dañados, además de las reuniones celebradas, la relación numerada de conclusiones y el cuadro resumen de acciones correctoras con responsable y fecha prevista, firmado por el mando de la intervención y por el director del debriefing.

24.8. Cifras y datos clave

GYMO parte B, Gestión Operativa y Mando, GOM, PZ OPER 11 versión 1 de 7 de enero de 2022, 94 páginas, autor el oficial de área; el PDF de estudio omite las páginas 31 a 79, apartados 4.2 a 4.5. Metodología circular de cinco fases: preparativos de la guardia, despacho automático, movilización, gestión operativa y finalización y registro. Relevo a las 14:00; briefing A con el relevo saliente, unos 5 minutos, traspaso presencial de talkies y linternas en el hangar; briefing B con el equipo, consultando SuhiltzaileNET, estadillo, tareas de mantenimiento y ciclo de prácticas; briefing C por videoconferencia a las 15:30 con cabos, sargento de zona, zainburu y operador de Bai Esan. Despacho con ipSIGE y Telemando, aviso al MA por correo electrónico y llamada telefónica si no se moviliza; el tren de salida se confirma por el canal Bai Esan antes de salir y se canta al dar el estado 3 por el canal del parque principal; el anterior busca era el grupo 10.000. Prioridades: PRIO 1 a cualquier hora, PRIO 2 y 3 de 07:45 a 22:00; resumen diario a las 7:45, a las 9:45 los fines de semana. Nueve obligaciones del responsable de la dotación antes de salir y siete durante el trayecto. Cinco funciones del mando: obtener información, analizarla, decidir, transmitir y controlar. Seis principios: unidad de mando, cadena de mando, máximo 5 personas, binomios o equipos a cargo, controlar la ejecución, delegar y asumir la responsabilidad. Estrategia es el qué, táctica el cómo; prioridad personas, bienes y medio ambiente; salvar y parar son defensivas, controlar y reducir ofensivas. Agintari estrategikoa el zainburu, taktikoa el sargento, operatiboa el cabo. El 60 por 100 de los servicios son de nivel 0. Pautas del cabo: acciones inmediatas, razonamiento táctico, gestión operativa y transferencia del mando. Cinco tareas de las acciones inmediatas: llegada con estado 4 y foto flash, ubicación, reconocimiento de 360 grados con al menos 3 lados del cubo, órdenes con Q.T.M.A.S., quién, tareas, medios, acceso y seguridad, e informe flash en menos de 10 a 15 minutos por emisora con veo, hago, preveo y pido. Razonamiento táctico con las preguntas qué, dónde, por dónde, qué hacer, cómo, con qué, con quién y qué reglas, resumidas en S.O.E.S., situación, objetivos y tareas, ejecución y seguridad. Gestión operativa en tres etapas: S.O.E.S., informe periódico a los 20 a 30 minutos del flash y después cada 20 a 40 minutos, por emisora o por teléfono, y punto de situación con presente, pasado y futuro. Transferencia del mando con reconocimiento, punto de situación y comunicación, hacia abajo, visual con el chaleco y hacia arriba a Bai Esan. Herramientas del cabo: HGO-01 informe flash y HGO-02 informe periódico, que usa; HGO-03 esquema de intervención y HGO-04 MAPSIT, que conoce. Debriefing en tres planos, personal, grupal y de servicio; obligatorio en siete supuestos, entre ellos todo nivel 2, 3 o 4; no operativo con más de 6 a 8 personas; en el aula de formación, nunca en la cocina; registro remitido al oficial responsable del área de operaciones. Parte de servicio, Zerbitzu partea, con el nivel GYMO de servicio prestado y la pestaña de informe de gestión operativa con acciones inmediatas, razonamiento táctico y gestión operativa e informe operativo; matrículas y datos de quien abuse del servicio para la DAEM.

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